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時代を見抜く本との出会い

インダストリアルデザイナーである川崎和男氏の「プラトンのオルゴール」です。デザインとは、方向性を示す意味であることなど、氏は本書でデザインを哲学的に検証。骨格となるグランドデザインからストーリー展開し、ディテールデザインが構築されることや、人と人、物と物をつなぐ潤滑油となることなど、まさに生活や経営の本質に通じると実感。これを読んでデザインの概念を知り、デザインが大切な時代になると思いました。

さらには、100年スパンで変わらない原理原則を説くもの。その代表として挙げたいのが、松下幸之助本です。時代を創った男の人生訓に魅了され、悩んだり迷ったときに、必ず読み返しています。

1冊の書籍の内容を短時間で理解し、仕事にも応用できるようになるためにはどうすればいいのか。2人の読書術の達人に話を聞いた。まずは、、最新の情報処理術「フォトリーディング」のインストラクター。「フォトリーディングとは、私たちの脳が無意識に行っている情報処理を意図的に活用したもの。

脳全体の機能をフル活用して情報処理のスピードを高めるので、短時間で必要な情報を効率的に得るためにはうってつけのスキルです」その詳細は開発者であるポール.R・シーリィ氏の著書、「あなたもいままでの10倍速く本が読める』に譲るが、基本的な流れは次の5つのステップだ。

  1. 読む明確な目的を持つ
  2. 表紙や目次などから本の全体像をつかむ
  3. 1ページ-秒程度の速度で、ページ全体を、写真を撮るように意識下に取り入れる(フォトリーデイング)
  4. 本に問い掛けながら気になる部分を読み、脳を活性化させる
  5. 再び本全体を高速で読み返す

もう1冊、時代を予見する書として感銘を受けたのが、『クリエイティブ・クラスの世紀』。技術発展には限界があり、これからはクリエイティブな仕事人が多くいる会社や国が発展する、と著者は説く。

私個人も、クリエイティブな仕事をすることが大事だと思い、今回独立をしました。このように転機に感銘を受けた本は、時代を見抜くものです。

読書は、最もコストパフォーマンスの高い自己投資の一つ

忙しくて本を読めない、読んでもすぐ忘れるなど、なかなか”良書”に出会えずにいる人も多いのでは?

ビジネスプロフェッショナルや読書術のプロたちに、良書と出会い、仕事ひいてはキャリアや人生に役立つ知恵を得る「知的」な読み方を伝授してもらおう。

次の一歩を踏み出せた背景には、一冊の本との出会いがあります。会社が上場し、店舗数も目標を超えた段階で、次なる目標は自分が海外へ出ることと定めていました。しかし、ベストな選択かなどとずっと悩んでいた。

その悩みを吹き飛ばしてくれたのが、「起業家の本質」です。著者は経営者を「立ち上げ派のパイレーツ型」と「マネジメント派のファーマー型」に分けて説くのですが、まさに私はパイレーッ型。ならば会社を耕すことはやめて、自分らしい新たな宝探しの旅に出るべきだ、と背中を押されたのです。

そんな私の価値観を作る上でベースになった本があります。人はいつかは死ぬ。死を強く意識すると、それまでに何を達成するかという人生の目的に目覚める。

そんな死生観を最初に学んだのが子ども時代に読んだ「シートン動物記」。また、「おなかの赤ちゃんとお話ししようよ」という童話には、人はそもそも目的を持って生まれてくると書いてある。目的を持って限られた時間で挑戦し続ける、これが私らしさだと思います。

薦められて読んだ本が『競争の戦略』と『競争優位の戦略』です。その都度この本を精読してきましたが、毎回違うヒントを提示してくれました。

著者は、経営とは環境および企業自身の変化に対するリスク管理がポイントであると説く。まさに経営の真髄。本書を読まずして経営はできないと断言できるくらい優れた著作です。

もう1冊、転機の都度に役立ったのが『コトラーのマーケティング・マネジメント』です。本書でマーケティングを実践的に理解でき、当社の業態作りに直接役立ちました。

企業活動はマーケット、競合他社、取引先などとのかかわりですが、その全体像はポーターが、マーケットはコトラーが記しています。そして、この両著を合わせると、ビジネスモデルが見えてくる。

いわばポーター+コトラーで初めて経営の原理原則が理解できるわけです。ビジネスモデルの仕組みがしっかりしていると、あとはお客さまの「ありがとう」を集めることに終始しても大丈夫。経営に少しでも関与する人には、ぜひ読んでほしい3冊です。

情報の取得と必要な決断をするテクニック

クライアントに感謝されたときの達成感は、コンサルタント時代よりも飛躍的に大きくなりました。プリンシパルになると経営層との折衝が主になるため、「より高い視点と深い知識が必要になる」と続ける。

「プロジェクトで取り組んでいるテーマにとどまらず、常にクライアントの経営屑と同じ目線で全社レベルの課題を把握していること
が求められます。それに応えるには、経営層との接触だけでなく、さまざまな社員の方との接点を増やし、現場の声を聞いておくことが大切。日ごろから部門やポジションを越えて広くコミュニヶーシヨンを取り、どんな課題にも応えられるように心掛けています」

もちろん、クライアントの業界の最新動向にも通じている必要がある。グローバルネットワークの知見が有効活用できると話す。

「メディアに出ている情報が、最も新しい情報とは限りません。クライアントの抱える課題の難易度もますます高まっている中、海外マーケットでの先行事例など、グローバルファームとしての知見が有用な機会は増えています」

また、パリオフィス在籍時には、優秀な海外スタッフに恵まれ、メンバーの力を伸ばすことが、より高いアウトプットにつながることを実感。自分一人の力に頼り過ぎないことの重要性を知った。

それと共に、部下に仕事を任せ、彼らの能力を最大限に引き出すマネジメントカも養われたと振り返る。

「人だけが財産の会社です。プロジェクトを通して、メンバーを育成することもプリンシパルの重要な務め。『君はもっとできるでしょう?』と期待すれば、成長力の高いコンサルタントは必ず奮起してくれます。メンバーが成長することで、プロジェクト全体が活性化し、クライアントにより高い付加価値を提供できる。その好循環を陰で支え、彼らの変化を見守ることが、私の大きなやりがいになっています」

レスポンスにアンテナを張る。会議やプレゼンの際は、発表を聞いているクライアントの反応に注目する。どんな言葉に表情が動くか、どのタイミングでメモを取ったかなどによって、クライアントの本音を正確に把握し、フォローにつなげる、スケジュールは30分刻みで管理し、1日の業務を30分単位で管理。自分やメンバーの状況を一目で理解し、何に時間を割くべきかを瞬時に判断できるようにする。

また、進捗の記録を残すことで作業の精度を高め、リスクの軽減を図る。事後の議論を予想してプレゼン準備発表のリハーサルだけでなく、「これを言ったらあの人はこんな反応をするだろう」といったクライアントのリアクションまで訴前にシミュレーション。円滑に進めるために、酎誌を想定した事前準備が重要となる。

大前提として、成長は自己責任だと考えています。まずは日々のプロジェクトで得られるものが何よりですから、そこから自発的に学ぶことが基本。充実したトレーニング制度の数々は、成長を加速するための機会として提供しています」

より細かなテーマの検討にシフト。オペレーショナルなテーマに関しては、社内リソースの配分や実行のタイミングなど、より現実的な部分で意見の相違が出ることもある。多くの会醗や調整を経て、さらに具体的な内容へ落とし込んでいく。

クライアント企業内で実行へ。検討してきたテーマをもとに、最終的な中期計画の実行案を完成させる。クライアントの各部門が実行段階へと移行した段階で、プロジェクトは終了する。

コンサルティング会社東京オフィスの歴史

BCG東京オフィスの歴史を語る上で、創業者のブルース・ヘンダーソン氏と、東京オフィス初代代表を務めたジェームズ.C・アベグレン氏の功紙は大きい。

1960年代、BCGの創業メンバーは、軍事用語だった「ストラテジー」をビジネスに活用し、経営戦略」という新しい分野を切り拓き、企業経営のあり方に大きな影響を与えた。

それまで経営学の対象は主に組織や会計などだったが、彼らは創造的な戦略による競合優位性の構築を追求。

企業の独自のヘンダーソン氏は、我々が世の中を変えていくとよく語っていた。彼らの研究から、「工クスペリアンス・カーブ」やポートフォリオ・マネジメント」などの経営理論が生み出されていった。ヘンダーソン氏は、欧米企業とは異なる経営モデルで急成長していた日本企業に強い腿念昧を持っていた。

そこに『日本の経営』を出版した日本研究の第一人者、アベグレン氏が登場する。アベグレン氏は、戦後の日本経済の驚異的な復興に着目し、日本企業の経営手法に関する研究を進めていた。日本でのオフィス開設に強い意欲を持っていたヘンダーソン氏に誘われ、BCGに参画。そして、アベグレン氏が初代代表となって、初の海外事務所である東京オフィスを立ち上げていく。

東京オフィスの設立によって日本企業の研究は本格化。欧米企業から、日本企業の経営が異端視されていた当時、日本企業の戦略性が工クスペリアンス・カーブの理論により実証されるなど、世界中の企業に大きな影響を与える洞察が生み出されていった。

ほかに先駆けて日本企業独自の優位性に着目したBCGは、その後、日本企業を熟知した戦略提案によって、国内で数々の実績を収めていくことになる。

工クスペリアンス・カーブ(経験曲線)

累積生産量が2倍になると、実質コス卜は一定の割合で低下するという経営理請。1960年代の提唱当初は懐疑的な見方もあったが、日本企業の分析を通じてその有効性に対する認瞭が高まり、世界各地の多くの企業で応用されるようになった。

プロダクトポートフォリオマネジメント

複数莱業を抱える企業にとっての資源配分分という課題に対して、共通の土俵を提示するために開発された分析的枠組み。キャッシュフロー需要とキャッシュフロー創出力の2軸で各事業の位置付けを評価する。

トップコンサルタントの仕事の中身

コンサルタントは日々どのような業務を手掛け、どんな醍醐味を感じているのか。彼らの仕事の流れを、実際のプロジェクトをもとに追うとともに、トップコンサルタントならではの仕事術も紹介する。

全部門の事業案を持ち寄る

部門ごとに最有力候補と見なされた新規班業案の中から、収益性、実現性の観点から価値のあるものについて全メンバーで検討。担当部門から出た案について、クライアント経営陣や他部門へのプレゼンをサポートする。

新規事業案を確定させる

議論末、実現可能性の高いいくつかの案が新規郡業案として選出される。担当した案も選ばれ、今後の検証フェーズに向けた準備を開始する。

クライアント社内の納得を得る

決定した担当部門の新規事業案のビジネスモデル、収益性などを、全社に向けて説明していく。プレゼンを通して、案の実現可能性の高さを納得してもらえるように進めていく。

テスト実施で実現可能性を検証

テストとして、新規諏業案を小規模で実施してみる。反説検証を繰り返してデータを集め、週に1度クライアント側の部門メンバーも含めて分析。実現化こ向けて案の内容をブラッシュアップしていく

新規事業案のテスト結果を報告

クライアント経営陣に対しテスト結果および事業立ち上げまでの詳細なワークスケジュールを報告。経営陣から正式に本業化の合意を得てプロジェクトは終了し、当時のクライアントメンバーによって案は実行され、成功した。

トップコンサルタントの仕事術

日曜日の夜に翌週の予定を確認

日曜日の夜に翌週の予定を洗い出し、スケジュールを確昭。時には会賊に備えたシミュレーションをすることも。月曜日の朝からスタートダッシュをかけるためにも、その週に必要な準備はすべて前夜のうちに行う。

クライアントの「指摘」を引き出す

ファーストコンタクトでは、クライアントとの関係性が築けていないことも。誤解や鎚館を払拭するよう、早い段階でクライアントが気になっていることを指摘してもらい、改善することで、自分と「知識を共有したい」と思ってもらえるようになるまで努力する。

情報共有で効率的なスケジュール管理

クライアントやチームメンバーと直接かかわらない、自己完結できるような業務のスケジュールを考える際にも、プロジェクトのリーダーと悩報を共有。作業の優先順位に間違いがないかを確認し、効率的に時間を利用していく。

人の多様性を活かす風土や環境が大切

疑問を投げ掛けたり、違う意見が出てくることによって、進化していきます。新人でもパートナーに対して『自分はこう思う』と意見して当然だとされています。
自発的に情報を発信する「それまでなかった創造的な発想は、異なる視点を持った人材が議論する中から生まれます」